证据来源：上级
行为示例：2026 H1 在研发人力缩减 1 人的情况下，仍按计划推动完成 3 个核心功能迭代，且上线后 P0 故障为零。上级原话：「落地能力强」——此处有具体交付记录佐证，非套话式表扬。
证据来源：上级
行为示例：Q2 一次涉及市场部、运营部的联合项目中，信息同步滞后约 5 个工作日，对方在需求评审会上才首次看到完整方案，导致一轮返工。上级指出「跨部门沟通弱」。
证据来源：同事（横向）
行为示例：周会中频繁抛出新方向（平均每次 2-3 个），但未对现有 backlog 做取舍排序的显式沟通，团队成员反馈「不知道这周到底先推哪个」。同事原话：「想法多但优先级混乱」。
证据来源：综合推断（无直接反馈）
行为示例：想法密度高暗示持续关注行业动态。H1 内在团队内分享过至少 2 次外部 PM 案例拆解。但缺乏系统性学习计划或可验证成果，故暂未给满分。
证据来源：综合推断（无直接反馈）
行为示例：对产品有显见的热情与 owner 意识，在任务推进中表现靠谱。但在资源紧张时偶尔出现「先做了再说」倾向，与组织倡导的「数据驱动决策」文化存在张力的场景出现过 2 次。
GOAL 1
建立个人优先级管理机制
SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-bound
S：在每次周会和迭代规划中，对所有新增需求使用 RICE 框架打分并形成可视化的优先级排序文档。
M：Q3 结束前至少产出 3 份有据可查的优先级决策记录（含框架打分 + 取舍理由）。
A：RICE 框架学习成本低，1 周内可上手。
R：直接回应「优先级混乱」反馈。
T：Q3 结束前（2026.09.30）。
推荐资源：《RICE Scoring Model》by Intercom；Lenny's Newsletter「Prioritization」专题；Notion 优先级模板 / Linear 自定义视图
GOAL 2
构建跨部门沟通节奏
SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-bound
S：与市场部、运营部各建立每月 2 次固定 1on1（共 4 次/月），对每个跨部门需求在方案 60% 完成度时同步一次。
M：Q4 前至少主导完成 1 个跨部门联合项目并获取对方负责人书面正面反馈；1on1 出勤率 ≥ 90%。
A：每月 4 次 1on1 时间投入可控（约 4 小时/月）。
R：直接回应「跨部门沟通弱」反馈。
T：Q4 结束前（2026.12.31）。
推荐资源：《Crucial Conversations》by Kerry Patterson；Atlassian「Cross-functional collaboration playbook」；请主管在前 2 次跨部门会议中旁听
GOAL 3
情境领导力实践
SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-bound
S：学习情境领导力 II（SLII）模型，Q3 内识别团队 3-4 位成员发展阶段并调整管理风格，用文档记录适配策略。
M：Q3 末完成 1 次团队匿名满意度调查，整体满意度 ≥ 4.0/5 且「方向清晰度」子项 ≥ 3.8/5。
A：SLII 有成熟线上课程，1 周可完成学习。
R：针对优先级混乱的根因——团队方向感模糊。
T：满意度调查在 Q3 末发起，Q4 初复盘。
推荐资源：《Leadership and the One Minute Manager》by Blanchard；Lattice / Culture Amp 匿名调查工具；Situational Leadership II 线上课
段一 · 开场 — 建立安全感 + 肯定价值
场景：1on1 坐下后的前 3 分钟。语气：平静、真诚，保持眼神接触。
张三，今天咱们这个对话，我先说我的真实感受。你是我接手这个团队以来，落地执行力最强的 PM 之一——这不是客气话，H1 那三个迭代在缺一个人的情况下还能零故障交付，这个记录放在全组都是前 20% 的水平。我非常认可你这一点。今天我们不聊虚的，我想跟你一起看看两个很可能你自己没注意到的盲区——不是因为你不优秀，恰恰是因为我觉得你有能力在未来一年独立 own 一个产品线，而这两个盲区是路上必须搬开的石头。所以接下来我讲的东西可能会比较直接，但出发点只有一个：我希望你成。
段二 · 核心 — Challenge Directly + 具体例子
场景：进入正题后的 5-8 分钟。语气：直接但不审判，多用「我观察到」，少用「你应该」。
我观察到两件事。
第一件，优先级。你在周会上经常能抛出很好的想法——说实话这是你的天赋，很多 PM 是没有这个能力的。但问题在于，当新想法出现时，团队看不到你对现有任务的取舍信号。我举个例子：上个月你提了三次关于 XX 功能的优化方向，但最后只有一个进了迭代。其他两个到底是不做了还是排队了？大家心里是模糊的。同事的反馈原话是「想法多但优先级混乱」，我翻译一下：不是嫌你想法太多，是不知道跟着你走哪条路。所以我建议你从下周开始，每次提新方向时附带一句话：「这个如果用 RICE 打分会是多少分，对本周 OKR 的贡献度是多少。」让团队看到你的排序逻辑。
第二件，跨部门沟通。你跟研发的配合没问题，很顺畅。但在面对市场部和运营部时，你倾向于等方案八九成确定了再去同步。这导致对方觉得自己是「被通知」而不是「被协作」。Q2 那次联合项目，信息滞后了差不多一周，对方在评审会上才第一次看到方案全貌，一轮返工——这不是能力问题，是节奏问题。我的建议：从下个项目开始，方案到 60% 的时候就主动约一次 cross-team sync。哪怕信息不全、哪怕对方会提一堆问题，这恰恰是建立信任的机会。早同步比晚通知的成本低得多。
段三 · 收尾 — 展望 + 支持承诺
场景：最后 2 分钟。语气：温和而坚定，给对方一个可以带走的画面。
好，我总结一下。你的底子非常好——执行力、产品 sense、学习速度，这三样东西不是人人都能同时有的。下半年我希望你重点打磨两块肌肉：优先级决策的显式化，和跨部门协作的前置化。这两件事不光是高级 PM 的进阶必修课，也是你能不能从「强的执行者」变成「能独立带线的负责人」的关键差。
我会在每次 1on1 里跟进这两个方向，你遇到卡点随时找我——跨部门会如果你觉得一个人开有压力，我可以陪你前两次。张三，我对你的期待是明年的 360 评估，这个雷达图的五条边至少拉到 4.0。咱们一起。